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浴火重生——东航武汉有限公司改革见闻 2002年8月18日，拥有16年历史的武汉航空公司重组为东方航空武汉有限责任公司。中国东方航空股份有限公司以2.44亿元的现金投入，持有新公司40％的股份，并派出原东航地面保障部总经理周常武出任新公司总经理。新公司统一使用东航标识，并在管理服务标准上全面与东航接轨。由于新公司18％的股份同时被温州知名民营企业均瑶集团持有，民营资本的首次介入航空运输公司，亦使重组事件被民航业内媒体评为2002年中国民航国内十大新闻之一。 然而，新任总经理周常武上任伊始，收到的第一个“见面礼”竟是公司连续7个月的亏损所带来的2.48亿元巨额债务。接踵而来的，是上门讨债的债主和银行拒绝贷款的窘境。此外，他还不得不面对着这样一个现实：由于安全信誉低而导致消费者对公司不信任，由于内部管理混乱而导致员工对公司前景悲观，由于历史包袱沉重而导致公司运营步履维艰。 这是一个从内到外都需要动大手术的公司。 [b]铁腕治军——破解陈年旧题[/b] 新老总走马上任的第一件事，就是发出“安民告示”：新公司要凭本事吃饭，靠业绩说话。 但从哪里破题，所有的人，都在持观望态度。 2002年12月28日选择的这个突破口，让公司所有的员工铭心刻骨，也在业内外引起了震动。 这一天，公司安全技术委员会宣布，6名机长落聘。落聘的依据来自于他们的考核成绩。 这个决定发布之前，公司从东航请来资深安全检查员并花重金对公司100多名飞行员逐个进行模拟机检查，对53名机长重新考核，人们还以为是新官上任三把火，不过是走走过场。谁都知道，飞行员是航空公司最重要的生产力；机长，又是目前公司最稀缺的人才之一，谁敢拿飞行员开刀！ 待6名机长落聘的决定白纸黑字地呈现在大家面前，大家才感受到总经理“凭本事吃饭，靠业绩说话”这句话的分量。 对周常武等公司领导而言，他们何尝不清楚6名机长在新公司起步阶段的价值，6名机长落聘，不亚于在剜他的心头肉。花重金请人来剜自己的心头肉，是项庄舞剑，意在沛公。公司重组，千头万绪需要打理，当务之急，是重塑安全形象。这不仅是过去制约公司发展的瓶颈之一，也是今后公司生死存亡关键点之一。飞行员的技术作风，又是公司重塑安全形象的重中之重。但飞行员的技术作风怎么样，过去一直是自己考核自己，由于标准不高，不严，曾给公司带来了无法挽回的安全形象损失。这一回，他决意从规范的大公司请“外来的和尚”来念经，将人情关彻底挡在门外。 飞行部副总经理黄格良和张俊平是公司的老人，其中张俊平还是一名资深的飞行员，他们目睹了公司从创业到重组的全部过程。当记者问及6名机长落聘在飞行部引发的震动时，他们连声说，震动太大了，现在飞行员钻研技术的风气比任何时候都浓厚。 令周常武颇为感动的是，率先拿飞行部开刀，不仅没有使他和飞行员之间产生任何嫌隙，反而赢得了飞行员们的尊重。每回他出差坐飞机，飞行员们都会找机会跟他谈一些关于公司的建设性的意见，跟他说说心里话。 同样的考核，又在飞机维修部门重演一遍，拥有高、中、低技术职称的工程技术人员，无一例外地接受了外来考官的严格考核，按新标准被重新评聘。 考核制度又被推而广之到全员的劳动用工制度改革。未通过考核的员工，下岗重新接受培训，下岗期间，按武汉市最低生活保障领取收入。通过考核但未签上岗协议者，按老公司收入取酬，不进入新公司的薪酬序列。 80多名“南郭先生”被无情的考核成绩挡在门外。 安全水平的提高不是一朝一夕的事，但服务质量的提高却可以立竿见影。在大张旗鼓地重塑安全形象的同时，一场空地服务质量的“翻身仗”战役也在悄悄打响。 公司提出，使用东航的标识，不能有其名而无其实；与东航的服务全面接轨也不能仅是纸上谈兵。 按照新标准进行的空地服务的强化培训，和一套有效的服务质量的监督检查体系，很快使公司的空地服务质量有了明显改观。 总经理给市场营销部放出重话：过去，你们卖不出好价钱，是因为我们的品牌质量不行，我不怪你们。现在，我的服务品牌不差于别人，你们再卖不出好价钱，不是你们做手脚中饱了私囊，就是你们无能。 已做了十年市场营销工作的现任市场营销部副总经理靳黎军对服务质量变化感受最深。他告诉记者，过去，公司的安全形象不好，服务质量不佳，令他们这些做市场的在外面灰头土脸。同样的机型，差不多的时刻，消费者们大都会选择其他公司的飞机。无奈，他们只好和对手比拼价格。但即便是有价格优势，消费者也并不都买账。另外，让他们最感难堪的是，由于实力太弱，竞争对手从不把他们放在眼里。而现在，由于公司安全服务管理水平全面升级，对手已经不敢小觑他们了。目前，他们在武汉至北京、上海、广州三条主线的销售业绩，已令对手感到头痛。 铁腕治军的结果，使公司重组后四个月，在航油涨价和起降费涨价及一架新舟60飞机停飞两个月的情况下，同比增加了8000万的收入，平均每个月减亏2000万。 年底，公司被评为湖北省客货销售状元。 [b]跨越式思维：凸显鸿鹄之志[/b] 2002底，公司制定2003年的任务，员工们再一次领教了新任总经理的厉害。 2002年全年，公司完成营销收入为7.3亿元。按照这个基数，有关部门将2003年的任务计划定为8.8亿元，他们认为，在公司没有新增运力的情况下，这个增长幅度应该很合理。没想到，当计划拿到总经理案头时，却被总经理大笔一挥，增加到了令人胆战心惊的9.61亿元。 增收2.3亿元，连湖北省委书记俞正声都感到吃惊，问周常武，增加这么多啊？ 这个数字也让营销部门的头皮直发紧：总经理凭什么把指标定得这么高？ 但周常武心里有数，跟大伙掰开揉碎了谈自己的思路：其一，定计划，要横向比较，不能与过去、与自己比。公司的规模跟东航江苏公司差不多，人家能达到那么高的收入，我们为什么不行？其二，公司有一架飞机去年被包给了晋江的包机公司，人家一年交给公司1.2亿元的收入。一个包机公司能达到的收入水平，我们为什么达不到？其三，公司现在使用的是东航的品牌，依靠的是东航的网络，这两条重要因素决定了公司收入上升的空间应该很大。 一席话，合情合理，让大家哑口无言，但这种跨越式思维也让大家如芒在背。说到底，大家对自己的能力没有底，因为十多年来，干好干坏一个样，他们从来没有这样被加过重码。 周常武这样对记者解释：这是经济学上的增长性思维的概念。如果一个单位能完成100万元的任务，你把目标定在120万元，最后“摸高”的结果，肯定会超过100万元。 跨越式思维迫使公司的飞机利用、航线布局、销售业务机构和销售流程及销售政策都随之进行了重大调整，重整之后运价水平稳步上升。 在周常武的思路里，把增收的压力全部放在市场营销部头上不行，必须要让公司每个人利益都与效益挂钩，要让每个人都关心公司的效益。为此，公司把每个人的年终绩效奖都与公司的收入状况绑在了一起，效益差，绩效奖跟着降；效益好，绩效奖跟着涨。 2003年第一个月“摸高”的结果，让市场营销部自己都大感意外。按计划，1月份分解的任务指标是7200万，但实际上完成7700万元，多完成了500万。第二个月，又超额完成了任务。 头两个月的销售业绩，使大家对自己的潜力有了一个崭新的认识。 跨越式思维，不仅体现在公司的营销策略上，还让新公司走出了武汉。 在2003年的公司工作会议上，公司提出了“以武汉为基地，向全国覆盖；以上海为前沿，向东南亚拓展；以三峡为依托，向大西部开发”的战略目标。 武汉，九省通衢之地决定了其国内航空运输区域枢纽的重要位置，航空公司无不对这块战略要地虎视眈眈。大家做梦也没想到公司有一天会走出武汉。 这个发展战略的进程非常迅速：两架飞机被摆在了上海；3月，宜昌基地投入使用；公司历史上第一条国际航线武汉至曼谷包机开通…… 依托骨干航空公司的优势体现在哪里？航空公司短平快的优势体现在哪里？公司未来的成长空间在哪里？ 很快，员工们就体会到了新战略所蕴含的鸿鹄之志。 [b]尾声：改制，带来回天之力[/b] 8个月前，周常武走马上任时，没有一家银行愿意给公司贷款，即便肯贷款，也是高利率。现在，让他感到欣慰的是，各家银行不仅主动降低了利率，还竞相给他们授信额度。银行这块晴雨表，说明公司已经走出了低谷。 从过去投资主体单一的老公司改制为现在的有限责任公司，只是在投资主体的多元化上做了一点尝试，离真正意义上的现代企业制度还有很长一段距离，但就这么点小小的尝试，却保证了企业经营者责权到位，使公司走上了良性发展的轨道。 在接受记者采访的两个多小时的时间里，周常武已少了8个月前的那份沉重，尽管公司面临的困难还很多，但全体员工8个月的出色表现让他充满了信心。 公司的近期规划是一年减亏，两年持平，三年盈利。从周常武透露给记者的几组数字和两个小时谈笑风生的态度，记者感到他们已经胜券在握。>>以往评论
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